[ACTU] Rémunérer pour persuader : l’erreur fatale…

Vous pensiez qu’il suffisait de récompenser ou de soudoyer son prochain pour le faire agir dans la direction voulue ? La réalité est bien différente…

En 1962, deux psychologues américains, Jack Brehm et Arthur Cohen, publièrent un livre sur la dissonance cognitive dans lequel ils décrivent l’expérience suivante: alors que leurs manifestations subissaient des répressions policières destinées à les tempérer, des étudiants de New Haven (Etats-Unis) furent invités par ces deux chercheurs à écrire un texte justifiant l’action de la police. Les étudiants se voyaient offrir une compensation financière pour leur participation allant de 1 à 10 dollars. À la suite de la rédaction du texte, les chercheurs interrogèrent individuellement chaque étudiant sur ce qu’il pensait personnellement de l’intervention de la police dans le contexte des manifestations. Les résultats sont bluffants : si les étudiants rémunérés 10 dollars restaient tout à fait critique sur l’action des forces de l’ordre, les étudiants recevant une rémunération dérisoire (jusqu’à 1 dollar) en venaient à nuancer leur propos jusqu’à trouver certaines justifications aux répressions ! Il semble ainsi que le changement de perspective des participants sur les actions policières soit d’autant plus important que leur rémunération était insignifiante.

À vrai dire, ces résultats ne sont guère surprenant lorsqu’on adopte une approche de psychologie sociale. La théorie de l’engagement prédit effectivement que l’induction de changements d’attitudes et de comportements est d’autant plus efficace que les personnes visées décident librement de les adopter. Dans l’exemple présenté ci-dessus, les différences de rémunération sont suspectées d’affecter le libre arbitre perçu des participants. Ainsi, une rémunération de 10 dollars apparait comme une justification externe importante pour la rédaction du petit texte, diminuant ainsi la perception des participants d’avoir librement réalisé cette action. A l’inverse, la rémunération de 1 dollar apparait comme une justification externe faible augmentant chez les participants la perception d’avoir librement rédigé le texte, induisant ainsi avec plus de force le changement d’attitude attendu.

La conclusion à tirer de cet exemple est que, afin d’induire un changement de comportement, le sentiment de libre arbitre doit être prégnant chez la ou les personnes visées. Une rémunération importante fournit une justification externe diminuant ce sentiment et donc l’efficacité de la procédure de changement de comportement.

Parce qu’elle semble contre-intuitive au premier abord, cette règle est malheureusement loin d’être suivie dans les plans de prévention établis par les pouvoirs publics. Un exemple récent est la rémunération de femmes enceintes contre l’arrêt de la consommation de tabac à l’hôpital de Pau :

https://www.francebleu.fr/infos/societe/etre-paye-pour-arreter-de-fumer-1462810036

L’article ne dit pas quel est le pourcentage de succès de cette entreprise, mais comme nous venons de le voir, elle viole une règle fondamentale de la théorie de l’engagement dont les techniques de communication sont les plus performantes pour induire des changements de comportement.

Si la psychologie sociale apporte des solutions efficaces à des problématiques concrètes, encore faudra-t-il dans le futur à la fois que ses techniques se fassent connaître en dehors de la sphère académique, et que les acteurs des politiques publiques cherchent activement des solutions fiables et rigoureuses aux défis qu’ils rencontrent.

Références: Brehm & Cohen (1962) Explorations in cognitive dissonance. New York, Wiley.

                       Joule & Beauvois (1998) La soumission librement consentie. Presses Universitaires de France, Paris.

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À PROPOS DE L’AUTEUR :

Dr. Morgan DAVID   

Ancien chercheur et spécialiste des sciences comportementales, Morgan DAVID a fondé et dirige le cabinet ANALYTICA en France et au Royaume-Uni. ANALYTICA propose de rendre le savoir et les techniques liées au sciences comportementales accessibles pour répondre aux problématiques concrètes des entreprises et organisations. ANALYTICA utilise la manière dont fonctionne notre cerveau afin de proposer de meilleurs produits et services dans différents domaines tels que le marketing, la santé, le management, l’innovation publique, etc…